תוכן עניינים
חדשנות בארגונים
מה זה חדשנות טכנולוגית?
היא יצירת ערך מוסף באמצעות פתרונות חדשים לצרכים קיימים, או באמצעות יצירת פתרונות לצרכים חדשים. פתרונות אלה מושגים על ידי פיתוח או שימוש במוצרים, תהליכים, שירותים או טכנולוגיות יעילים יותר מבעבר או על ידי רעיונות בשלים שמתאימים לשווקים, מדינות, או חברות שמוכנות ומעוניינות לקלוט אותם.
חדשנות שונה מהמצאה, בכך שחדשנות מתייחסת לשימוש בשיטה או ברעיון טובים יותר, בעוד שהמצאה מתייחסת לתהליך ולאופן היצירה של השיטה או הרעיון. חדשנות שונה גם משיפור, בכך שהיא עוסקת במשהו שנעשה מהותית באופן שונה ולא בעשיית אותם הדברים בצורה טובה יותר.
יישום חדשנות בארגונים גדולים היא משימה קשה, הבעיה לא נובעת בדר"כ ממחסור ברעיונות אלא דווקא מניתוקם של תהליכי חדשנות מהאסטרטגיה המובילה את החברה, מקושי בהנעת תהליכים חוצי-חברה אפקטיביים ומחוסר מיקוד.
סוגי חדשנות
נהוג היה לחשוב כי מקור החדשנות העיקרי של חברות וארגונים מצוי בתוך החברה וכי ידע יש לפתח ולשמר בארגון. גישה זו יצרה נתק ומנעה שיתופי פעולה בין חברות שהשקיעו משאבים רבים בפתרונות לאותה בעיה, כדי להתגבר על הקשיים בהנעת תהליכי חדשנות ויישום חדשנות התחילו יותר ויותר חברות בעשור האחרון לאמץ את גישת "החדשנות הפתוחה".
חדשנות פתוחה – OPEN INNOVATION
הינה גישה ליישום חדשנות, לפיה ארגון יכול וצריך להשתמש ברעיונות ממקורות חיצוניים, כגון אנשים פרטיים, לקוחות, ספקים, מרכזי מחקר ועוד, במקביל להמשך יצירת רעיונות חדשים מתוך הארגון. בעולם בו יש שפע של מידע וחברות לא יכולות להסתמך על מחקר פנים-ארגוני בלבד, חדשנות פתוחה מעודדת חברות להשתמש במחקרים והמצאות מארגונים שונים. חדשנות פתוחה היא הדדית – רעיונות ממקורות פנימיים אשר אינם מנוצלים בתוך הארגון,
חדשנות ארגונית דוגמאות – איך זה התחיל?
בשנת 2003 פרסם הנרי וויליאם צ'סברו את ספרו "חדשנות פתוחה" בו הוא תיאר מודל עדכני לחדשנות ארגונית: מודל זה קובע כי חברה לא יכולה להסתמך בתהליכי החדשנות שלה אך ורק על פיתוחים פנימיים, אלא עליה לשתף פעולה עם גורמים חיצוניים, בהם מוסדות אקדמיה, סטרטאפים, שותפים עסקיים, לקוחות, ואפילו ספקים.
דוגמא מצוינת היא קהילות המפתחים של גוגל אשר בהן הצלחת האפליקציות שפיתחו הינה אינטרס משותף של המפתחים, של החברה ושל קהילת המשתמשים. איך זה עובד בפועל? כל עדכון גרסת תוכנה משוחרר תחילה לקהילת המפתחים, המקבלים גישה מסוימת למערכות ההפעלה, והם מפתחים אפליקציות כראות עיניהם עם הגבלות בסיסיות.
נקודות החוזקה של החדשנות הפתוחה מתבטאות במספר דרכים: חיסכון בתקציבי מחקר ופיתוח, הגברת הדיוק במחקר ופלח שוק, שיפור פרודוקטיביות הפיתוח ועוד. עם זאת, הגישה כוללת גם נקודות תורפה כמו דליפה בלתי מכוונת של מידע חסוי. המונח "חדשות פתוחה" נטבע על ידי פרופ' הנרי צ'סברו, ראש המרכז לחדשנות פתוחה באוניברסיטת קליפורניה, בספרו שהוצא לאור ב- 2003. אך הרעיון, השיח והשלכותיה של החדשנות הפתוחה החלו כבר בשנות ה -60.
ומה קורה היום?
חברות רבות בוחרות להשקיע ולעבוד עם סטארטאפים שנמצאים בחזית הטכנולוגיה בכדי לשלב חדשנות טכנולוגית במוצר ובתפעול. חדשנות פתוחה הינה העיקרון של פתיחת החברה לידע משאבים וכישרונות מחוץ לחברה לתוך החברה, זהו כלי הכרחי להתפתחות של חברות בעידן הדיגיטלי, וליכולת שלהן להתאים את עצמן לשוק המשתנה ללא הרף.
סטארטאפים הם רק מרכיב אחד במכלול הגורמים המעורבים ביישום אסטרטגיית חדשנות פתוחה בחברות. חדשנות פתוחה אמיתית בנויה משילוב של מערכות יחסים עם אוניברסיטאות, מוסדות ממשלתיים, חברות תעשייה, מרכזים טכנולוגיים וארגונים, כשהמטרה לייצר מערכת של העברת ידע ולטפח תרבות עשירה של רעיונות ונסיונות יישום. התאגידים הגדולים וחברות רבות אחרות הקימו מעבדות חדשנות בהן נבדקים הרעיונות מול לקוחות פוטנציאליים ומבוצעים תהליכי חיזוי ומודלים יישומיים, מעבדות החדשנות האלה מהוות כר פורה למיזמים וטכנולוגיות חדשות.
בחירת שיתופי הפעולה ויישום הפרויקטים מתבססת בדר"כ על הפרויקט שייתן את התשואה הרבה ביותר על ההשקעה בזמן הקצר ביותר. זו דוגמה לאופן שבו חדשנות פתוחה מאפשרת לחברות להשיג תשואה גבוהה על השקעה על ידי שיתוף פעולה.
ומה בישראל?
רוב החברות הישראליות עדיין נוקטות בגישת החדשנות הארגונית הפנימית, אולם חלקן כבר שברו את חומות הארגון ויצאו לחפש ולחבור לחדשנות חיצונית. מימון וניהול של חממות טכנולוגיות, כפי שעשו שטראוס, אלביט וטבע, הינם צעדים משמעותיים לא רק בחבירה לטכנולוגיות צעירות אלא גם בליווי שוטף ואינטימי שלהן החל משלבי המחקר והפיתוח המוקדמים. חברות אחרות בחרו להיחשף לטכנולוגיות על ידי חבירה לתוכניות האצה טכנולוגיות וחלקן פתחו תוכניות פנימיות אשר מנגישות את הארגון לסטארט-אפים.
ככל שיותר חברות יאמצו את גישת החדשנות הפתוחה, תתפתח ותיתרם המערכת האקולוגית של החדשנות בישראל וכולנו נהנה מפירותיה.
האם חדשנות באה לידי ביטוי רק בשיפור טכנולוגי?
ממש לא. חדשנות יכולה לבוא לידי ביטוי בשיפור חווית המשתמש לאורך כל שרשרת הערך של הארגון. גם בנושאים הקשורים לערוצי הפצה, מודל עסקי, ודרכי העסקה יש מקום לחדשנות וגם בשירות הלקוחות כמובן .
כיום, בתודעת 'הלקוח במרכז', שירות הלקוחות הוא גורם מבדל וחשוב יותר מאי פעם. עסקים רבים משיגים יתרון תחרותי בזכות שירות הלקוחות שלהם.
כל עסק, ללא קשר לגודלו, צריך לשאוף לפיתוחן של דרכים חדשות ליצירת חווית משתמש/לקוח טובה יותר, כזאת שתהיה זכירה ותגרום ללקוחות להמליץ ולחזור שוב ושוב.
עסקים קטנים ובינוניים פועלים בשוק מאוד תחרותי שבו רוב המוצרים דומים מאוד, וכך גם שיטות הייצור. כולם מתמודדים עם מחסור במשאבים, בסביבה מאוד מורכבת.
עסקים שהצליחו לבצע מהלך חדשני ולתרגם חדשנות לערך מוסף עבור לקוחותיהם, הצליחו בגדול הרבה מעבר למתחריהם. מהלך חדשני יכול לבדל את החברה ממתחריה בצורה ברורה, השונות הזו נותנת סיבה לצרכן לבחור בחברה ספציפית.
קידום חדשנות בארגון – איך עושים את זה?
בהסתכלות פנימה
האם יש משהו שהעסק שלכם יכול להציע ללקוחות ושהמתחרים שלכם אינם מסוגלים להציע?
בהסתכלות החוצה
אילו שיתופי פעולה יכולים לתת ערך מוסף ללקוחותיכם? שיתופי פעולה מעודדים יצירתיות ומביאים לפריצות דרך.
לסיכום
כל חברה, ללא קשר לגודלה, צריכה להטמיע תהליכי חדשנות.
כדי לייצר חדשנות בתוך חברה דרושים גורמים רבים, ומכיוון שקצרה היריעה מלפרט את התהליך כולו, אציין את שלוש ההמלצות העיקריות, המלצות אלה מבוססות על 3 הטעויות הנפוצות ביותר כיום בהטמעת חדשנות בארגונים:
- בחברות מבוססות הפך תפקיד 'מנהל/ת חדשנות' לפונקציה משמעותית בחברה ולא עוד כותרת חסרת משמעות לתפקיד לא מוגדר. מנהל/ת חדשנות חייב/ת להיות מנהיג/ה אמיתי/ת, שביכולתו/ה להוביל את הארגון על סמך ידע והבנת תהליכים בשוק, לנתח רעיונות מתוך הסתכלות על הפעילות התעשייתית היומיומית באור קצת שונה, וכמובן להאמין בשילוב טכנולוגיה פורצת דרך בכל נדבך בפעילות החברה. בארגונים קטנים יותר בהם אין ייעודי לחדשנות בלבד, נהוג להקים צוות היגוי המורכב מעובדי הארגון. צוות כזה רצוי שיהיה הטרוגני, מורכב מעובדים יצירתיים בעלי מעוף, ומצד שני גם מעובדים המצטיינים ביישום וביצוע קפדני.
- אבל גם מנהל החדשנות הטוב ביותר לא יכול להצליח לבד, וגם צוות חדשנות לא יצליח להניע שינוי בחברה כולה. רק בעזרת מעורבות, ומחויבות של הנהלת החברה בתהליך הכנסת חדשנות אפשר להצליח ולהטמיע תהליכי חדשנות ותרבות ארגונית שתצליח לעשות שינוי בכל האספקטים של החברה. ההנהלה כשותפה מלאה לדרך, הכרחית לטובת התהליך.
- חדשנות פתוחה מסייעת לחברה להתחבר עם בעלי העניין החיצוניים ומאפשרת לה להישאר ברמה אחת עם טרנדים טכנולוגיים ופתרונות חדשים. שיתופי פעולה רחבים יסייעו בהוצאה אל הפועל, יובילו ליישום מוצלח וייעול התהליך כולו.
היום כבר ברור שחדשנות מהווה מפתח הכרחי להצלחה במציאות המשתנה של ימינו, חברות שלא השכילו לאמץ פרדיגמות חדשות, אם עודן קיימות, כבר הפכו לפחות רלוונטיות. אז כבר לא מדובר ב"האם נכון" להטמיע חדשנות אלא "איך נכון" לעשות זאת . ומוטב מוקדם ממאוחר.
6 טיפים לפיתוח חדשנות בארגונים
כולנו רוצים לנהל או להיות חלק מארגון פורץ דרך וחדשני, ובעצם אין לנו הרבה ברירה, בעולם המשתנה תכופות, חדשנות הינה תנאי הכרחי לשרידות החברה לאורך זמן. אבל… ופה מגיע אבל גדול, קל לדבר על חדשנות, אולם ארגונים מעטים מיישמים חדשנות הלכה למעשה. ע"פ מחקר שנערך בחברת מקינזי- 84% מן המנהלים בארגונים מאמינים כי חדשנות הנה המפתח לצמיחה של הארגון שלהם, אולם רק 6% שבעי רצון מרמת החדשנות של הארגון בו הם פועלים.
אז איך עושים את זה?
יחדו צוות או יחידה לנושא החדשנות בארגון שלכם
צוות או יחידה כזו (תלוי בגודל הארגון שלכם), ילמד בתוך ומחוץ לארגון, יחקור את המתחרים בארץ ובחול, יתבונן בתחומים משיקים ומקבילים ובעיקר יהיה עסוק בחשיבה "איך הארגון שלנו הופך למוביל ולארגון הנמצא צעד אחד לפני כולם". יעסוק בסיעור מוחות מתמשך ומתמיד שיאתר מחד את הצרכים ומאידך ייצר פתרונות מתאימים (מוצרים ושירותים כאחד).
אוירה, אוירה אוירה
עודדו את העובדים שלכם לחשוב אחרת, או כמו שאוהבים לומר (מי אמר שחוק ולא קיבל? ) לחשוב מחוץ לקופסא. תנו פידבקים חיובים לעובדים שמצליחים לחשוב בצורה חדשנית, עודדו סקרנות, ולימוד מכשלונות, אפשרו לקיחת סיכונים, תגמלו חדשנות, דברו על החדשנות העלו אותה על נס בכל הזדמנות, והשינוי יתחיל לקרות כמעט מאליו.
הטמיעו את מושגי החדשנות
חדשנות בארנון מתחילה בעובדים, ככל שהעובדים שלנו יפעילו מודלים של חשיבה חדשנית ויהיו חדשניים יותר, כך הארגון שלנו יהפוך לכזה (פשוט לא? ). אולם לרבים מאיתנו החדשנות אינה מובנית מאליה. לכן כארגון השואף לחדשנות יהיה עלינו להשקיע משאבים, זמן, כסף ואנרגיה ביצירת הזדמנויות לחלוק, ללמד וללמוד חדשנות. השקיעו בכך מחשבה וצרו תוכנית להטמעת החדשנות בארגון, הכינו מערכי הדרכה לחדשנות, הביאו מומחים בתחום, שלבו הרצאות במהלך העבודה הסדיר ובעיקר ודאו כי העובדים שלכם מקבלים כלים בנושא החדשנות אותם יוכלו ליישם.
שלבו אי סדר בתוך הסדר
חדשנות מטיבעה זקוקה לאי וודאות, לקצב מהיר, לחופש , למרחב ולתהליך קבלת החלטות מהיר. עודף בירוקרטיה וסדר יכולים לכבות את אש החדשנות ובמהירות. על כן מומלץ לשלב במבנה הארגוני ובתהליכים הארגונים איי אי סדר, ביחוד בקווי התפר שבין עובדי הארגון לסביבתם. איים אלו יאפשרו לאש החדשנות לבעור זמן ארוך דיה עד שתוכל להיות מאומצת לתוף הארגון.
צרו מפגשים חוצי יחידות
יצירת מפגשים שיחצו את הגבולות הארגוניים "המקובלים", חברו אנשים מדיספלינות ארגוניות שונות, חברו בין מחלקות, בין תפקידים שונים, יצרו צוותי חשיבה וסיעור מוחות מגוונים שיאפשרו חשיבה פורצת דרך ופתרון בעיות.
בקשו עזרה, ממקצוענים!
במידה ואתם מרגישים כי הובלת החדשנות בארגון אינה מתקדמת כפי שקיוויתם אל תהססו להיעזר בשירותיהם של אנשי מקצוע.
הצוות שלנו ב-SMC הוביל מאות תהליכי חדשנות בארגונים וישמח לסייע גם לכם! לפרטים נוספים…
סיכום
פיתוח חדשנות בארגון הינו אחד התהליכים המשמעותיים והחשובים בחיי הארגון, התהליך דורש מחשבה ומשאבים, אבל התוצאות שוות את המאמץ. קידום החדשנות בארגון שלך הינו אחד הדברים המשמעותיים שתעשה עבורך כאדם, כעובד ועבור הארגון שלך.
איך להטמיע חדשנות בארגון?
"לעובדים שלנו יש המון רעיונות חדשים ומוטיבציה אבל בפועל שום דבר לא מתממש"… מכירים את הסיטואציה? סביר להניח, היא מתקיימת ברוב הארגונים (כן, גם בישראל), אנחנו כיועצים שומעים את המשפט הזה כמעט כל יום.
רגע, איך זה יכול להיות?
כולם מנפנפים בדגל החדשנות, וברור לכולנו שחדשנות הנה אחת מיכולות הליבה המשמעותיות בעולם העסקי התחרותי והמורכב של ימינו, אולם בפועל רוב הארגונים אינם מצליחים להניע חדשנות בארגון ולהגיע לתוצאות… גם בישראל.
מפתיע?
לא מאד מפתיע, בהתחשב בכך שהטמעה אמיתית של חדשנות המביאה לתוצאות דורשת תהליך סדור ואפילו סיזיפי (כן, עבודה קשה רציפה ומדידה), זאת בניגוד לדעה הרווחת (המוטעית) הגורסת כי "כל מה שאנחנו צריכים זה רעיון"…
במציאות, רוב פרוייקטי החדשנות בארגונים טובעים בבירוקרטיה ואינם מתממשים, כשבין הגורמים העיקריים ניתן למנות חוסר מיקוד, אי הקצאת משאבים, ואי הבנת התהליך. בנוסף יש נטייה ברורה כבר בהתחלה להתמקדות במדדים בודדים ופרטים ספציפיים, התמקדות המסתירה את התמונה הגדולה ומציבה מכשולים שאמורים להיפתר בהמשך הדרך.
הפתרון לכך הוא הטמעת תהליך סדור המאגד תחתיו:
- הגדרת שלבי התקדמות קבועים – אבני דרך ונקודות יציאה מוגדרות מראש
- יצירת צמתי בחינה והחלטה במעורבות ההנהלה
- הצבת לוחות זמנים ותקציב מוגדרים המאפשרים הקצאת משאבים
מה חשוב לזכור לפני שמתחילים
- מוצרי החברה (ושירותיה) לא יתחדשו בן לילה, תפיסות חדשות נוצרות באמצעות עבודה קשה ושיטתית הדורשת זמן ומשאבים נוספים.
- המעורבות של הנהלת החברה בצמתי ההחלטה היא קריטית.
- על התהליך להיות מנוהל כפרוייקט לכל דבר הכולל הקצאת משאבים שהוגדרו מראש ונכללו בתקציב השנתי ובתכניות העבודה.
- התמקדות ביצירת פתרונות המאופיינים בשיפורים היוצרים ערך ללקוח/למשתמש! (או במילים אחרות – אל תחפשו להוריד את הירח, התמקדו במה שאתם יודעים לעשות הכי טוב).
מיתוסים וטעויות נפוצות בתהליכי חדשנות
חדשנות חייבת להיות פורצת דרך וליצור מיד שוק חדש
חדשנות אינה בהכרח 'משבשת' [מונח שמקורו בעולם הטכנולוגיה המתאר חדשנות המובילה ליצירת שוק חדש ובמשך הזמן גורמת לשיבוש של השוק הקיים – פרופ' קלייטון כריסטנסן, הרווארד].
תהליך השיבוש (אם יקרה) ימדד בעתיד, אל תתמקדו בשיבוש, חפשו דרכים חדשות לתת ערך ללקוח/משתמש הקצה – את הערך ללקוח ושביעות רצונו אנו מודדים מיד, את השיבוש נמדוד בעתיד בהתאם לשינוי באימוץ המוצר עם הזמן.
"חדשנות מצליחה רק כשמדובר במוצר חדש"
חדשנות אינה בהכרח מוצר חדש, תהליכים פנימיים למשל, המאפשרים לארגון לתת ערך מוסף ללקוח הינם בעלי חשיבות גבוהה ממש כמו המוצר עצמו, הם לרוב קלים יותר לשיפור וקצרים יותר לביצוע מאשר פיתוח מוצר. ערכם של התהליכים הפנימיים נמדד גם בתועלות ללקוח וגם באפקטיביות של העובדים והארגון.
אז איך מתחילים?
Begin with the end in mind (Covey 1989)
- המטרה היא יצירת ערך מוסף חדש ללקוח/למשתמש הקצה –התמקדו ביצירת ערך ללקוח מתוך היכרותכם עם הצרכים שלו ומתוך שאיפה לשיפור מתמיד. אמנם שיפורים הדרגתיים לאו דווקא מוגדרים כחדשנות לשמה, אולם מתוך תהליך החיפוש והשיפור מגיעות פריצות הדרך.
- פתרון בעיות – רוב פריצות הדך והרעיונות היצירתיים מתפתחים בחיפוש אחר פתרונות לבעיות קיימות. משובי לקוחות הם כלי נהדר להבנת בעיות וצרכים של לקוחות ומשתמשי קצה. בצעו חקר לקוחות קבוע (לא רק עם השקת מוצר חדש).
טיפים ליישום מוצלח
- מעורבות של גורמים חיצוניים לתהליך הרלוונטי לא לארגון בתהליך ה…. מומלצת בכל שלב, מחקרים מראים כי מעורבות כזו משפרת את המיקוד בתוצאה, גורמים חיצוניים יכולים להיות סטודנטים, מומחים מהתעשייה, קולגות ואפילו קבוצות חשיבה עם אנשים בארגון מדיספלינות אחרות כל אלה מעשירים את הדיון ומעצימים את היצירתיות.
- תהליך סדור ושיטתי מאפשר לארגון לבחון ולקדם תהליכי חדשנות בצורה שטתית ויעילה שמביאה לתוצאות, תהליך הטמעת ויישום חדשנות חייב להיות מדיד, את התהליך יש לנהל כמו כל פרוייקט בארגון – מוגדר בזמן ובתקציב קבוע מראש ויש לחזור עליו בפרקי זמן קבועים.
- השראה ופיתוח רעיונות יצירתיים לפתרון בעיות הם השלבים הראשונים בתהליך יישום חדשנות, זהו משפך תהליכי פנימי בארגון שדורש המשכיות – תהליך המשך של בדיקת היתכנות, פיתוח ובדיקות שכרוכים בהקצאת משאבים ומחויבות, בלעדיהם אפילו הרעיונות הטובים והיצירתיים ביותר לא יגיעו לכדי מימוש.
בהצלחה
רעיונות לחדשנות
כאן אסור לקדוח – נושא ההמצאות, היצירתיות והחדשנות העסיק אותי מאז ומעולם. בגיל העשרה המוקדם שרטטתי לעצמי (ואין לי מושג מהיכן צץ הרעיון ולמה) מברשת שיניים שלה ידית רחבה בעלת מנגנון פשוט, שמאפשר להעביר משחת שינים הנמצאת בידית דרך חורים במברשת, והנה לנו מברשת שיניים מוכנה לפעולה. הרעיון שדי להסתובב, בעיקר בטיולים, עם יחידה אחת במקום שתיים, היה נראה לי הגיוני. השרטוט כמובן נשאר במגרה. לימים חברה שוויצרית בשם Trisa, שמוכרת בעולם כחברה משפחתית קטנה יחסית, איכותית וחדשנית בתחומי ה Personal Care בכלל וה Oral Care בפרט, יישמה את הרעיון (כמובן בלי כל קשר אלי. המגירה שלי הייתה מוגנת היטב…). למיטב ידיעתי המוצר לא היה הצלחה, ואני די משוכנע שהיום הוא לא קיים בכלל. אבל היי!!! בהמשך אחזור ל"כשלונות" כדי לבחון לאורם גם את ההצלחות.
אדון בקצרה בשתיים מההצלחות ששינו את פני העולם שאנחנו מכירים, תמיד ריתקו אותי, והעלו בעבר, ועדיין מעלים בי בהווה, יותר שאלות מתשובות.
ה"טרולי"
לפי הידוע לנו כיום, הגלגל הומצא לפני כ 5,000 שנה, ומאז ועד היום ממלא תפקיד כה חשוב, שקשה לתאר את עולמנו בלעדיו. לא סתם אומרים לפעמים על מי שהערכתו העצמית מעט גבוהה "שהוא חושב שהוא המציא את הגלגל"…
המזוודות לעומת זאת קיימות ככל הנראה "רק" כ 1,000 שנים.
זמן רב שאני שואל את עצמי שאלה שתשובתה לא מובנת מאליה: איך חיבור הגלגלים למזוודה, שמקל על חיינו בצורה אדירה, הומצא רק לפני כ 50 שנה?
מדוע כשהממציא, ברנרד סאדו, ניסה למצוא קונים לרעיון הוא נדחה בבוז על ידי קנייני כל רשתות השיווק שהוא ניגש אליהן?
מדוע הקניין ב Macy's, הרשת הראשונה שהסכימה למכור את המוצר המוזר, הוכרח לקנות את המזוודה החדשה על ידי ההנהלה הבכירה, אחרי שהיזם שדבק באמונתו ומטרתו טרח והגיע אליה, והיא זו שזיהתה את הפוטנציאל שכל הקניינים לא זיהו?
אני מאמין שיש לי היום, אחרי הרבה מחקרים שנעשו בתחום, והרבה ניסיון מעשי, את התשובות לכל השאלות, או לפחות לרובן.
עם זאת, אין בכוונתי להטריח אתכם בדעותיי.
יותר חשוב שתחשבו על השאלות, ואולי תוסיפו שאלות טובות משלכם.
תמיד האמנתי שברגע שהשאלות הכי טובות נשאלות, התשובות מגיעות "לבד" ובקלות.
The WALKMAN
ה Walkman הראשון הופיע בחיינו לפני כ 40 שנה. לא פעם עלתה השאלה איזה מחקרי שוק עשו ב SONY כדי להצדיק את ההשקעה.
האמת לא קשורה לא למחקרי שוק, לא לחשיבה המצאתית סיסטמתית, והיא הרבה יותר מרתקת, ואפילו משעשעת
Akio Morita, המנכ"ל המיתולוגי של Sony, טס הרבה טיסות ארוכות במסגרת תפקידו, ובמקרה היה חובב מוסיקה. אופרות.
מערכת סטריאו באופן טבעי לא הייתה הפתרון המתאים לטיסות. הוא פנה לחטיבה המתאימה ו"ביקש" מהם שיעשו עבורו מכשיר קטן שמיועד להשמעה של מוסיקה. באותם ימים המכשירים הקטנים ביותר להשמעה, היו מכשירי ההקלטה (טייפים, זוכרים?). אז בשלב ראשון המפתחים ביטלו את אופציית ההקלטה מה שאפשר להם לפנות מקום, להוזיל, ולהשקיע יותר בשמע. אבל איך שומעים בטיסה מבלי להפריע לאחרים? (רעיון מהפכני בימים של חברותיות ליד השכן לטיסה, ולא הסתגרות ב"בועה של אינדיבידואליות" שהייתה על גבול גסות רוח).
בדיעבד הסתבר, שבחטיבה אחרת, עבדו במקביל, בלי ששני צוותי הפיתוח ידעו זה על זה, על פיתוח אוזניות קטנות, איכותיות וכמובן זולות יחסית
שני צוותי הפיתוח סיימו, שוב במקרה, פחות או יותר במקביל.
השיוך בין הנגן הקטן והאוזניות התואמות נעשה באופן טבעי ומהיר. מכיוון שSony לא האמינו במוצר הם ייצרו כמות קטנה יחסית. הביקוש בשוק התפוצץ, והשאר היסטוריה.
מה היה קורה עם מנכ"ל סוני לא היה חובב אופרה?
מה היה קורה אם חובב האופרה היה מנהל בדרג ביניים, או שהרעיון היה עולה במוחו של עובד זוטר?
מה היה קורה אם היו מחליטים לעשות מחקר שוק לפני מכירת הכמות הקטנה?
בהערת אגב:
למה בארבעים השנים שחלפו האיכות היפנית עדיין ללא תחרות, ובאותו זמן היצירתיות היפנית במגמה מתמדת של ירידה, שלא לומר צניחה, ביחס למדינות יצירתיות וחדשניות?
האם יש קשר בין שתי התופעות?
גם כאן אני סומך עליכם שהחשיבה על השאלות, הוספה והעמקה בחקירה, יוסיפו הרבה מעבר לכל התשובות שאולי אני מסוגל לתת.
החיים זו לא דוגמא
מכיוון שאי אפשר לכתוב מאמר שלם גם בלי ניסיון לתת תשובות, אשמח לחלוק אתכם שלוש דוגמאות, שתיים של הצלחה ואחת של כישלון, שיצא לי להיות מעורב בהן מקרוב.
במסגרת לימודי המשפטים שעשיתי במקביל ללימודי מנע"ס, לא אחת היו תלמידי חכמים שציינו שהמודל התיאורטי הוא אחד, והמציאות שונה לגמרי.
התשובה המקובלת אצלנו הייתה שהחיים הם לא דוגמא.
אבל אלה מקצת החיים שחוויתי, ואלה הדוגמאות שיש בידי.
סוד התקרה המוארת
יצא לי לעבוד כיועץ אסטרטגי עבור חברת תאורה מובילה בתחומה. מהפך הלדים (LED=Light- Emitting Diode), שהפך למעשה את עולם החשמל לעולם אלקטרוניקה, הביא עמו הרבה איומים על השחקנים הוותיקים, אבל גם הרבה הזדמנויות לשחקנים חדשים, או כאלה שהבינו שהם צריכים להשתנות עם השוק במהירות.
במקביל למהלך האסטרטגי שעשינו, המנכ"ל יזם פעילות של חדשנות שנעשתה במקביל לעבודה האסטרטגית (כשנדון בנושא התהליך, יהיה עלינו לחשוב האם נכון לקיים תהליכים שכאלה במקביל, לכאורה ללא קשר, או שנכון לחבר ביניהם. גם כאן התשובה אינה טריוויאלית).
בכל אופן, צוות החדשנות העלה מספר רעיונות. זה שזכה במירב ה"נקודות" היה רעיון לפתח System של תקרה משולבת תאורה, מערכת שתדבר פונקציונאלית ועיצובית באותה שפה. חשוב להדגיש שמדובר בתקרות של משרדים ומוסדות (תקרות "צפות"), ולא לבנייני מגורים או אירוח.
הרעיון נשמע טוב. אפילו טוב מאוד. במצב הקיים תקרות אלה לבנות ומשעממות, וגופי התאורה שמשובצים בהם הם פשוטים, מרובעים בגודל של ה"אריח" התלוי, ונותנים פתרון פונקציונאלי סביר במחיר של נראות שנעה בין מכוער לקביל, כמובן במחיר זול.
אבי הטיפוס הראשונים ששורטטו היו מלהיבים, ואפילו הסעירו את דמיונם של חלק מהאדריכלים.
התחושות הטובות של מספר קטן של אדריכלים, נתנו רוח גבית, והמערכת התחילה להשקיע סכומים לא מבוטלים בטכנולוגיות ייצור (לא פשוטות), וייצור אבי טיפוס כדי לעשות פיילוטים עם אדריכלים ולקוחות פוטנציאליים.
ככל שעבר הזמן, התבהר יותר ויותר שהעלויות ילכו ויעלו, ועלה החשש שצריך להצדיק את ההכנסות הפוטנציאליות "על הנייר" ולא רק באמונת יזמים נלהבת.
בשלב זה התבקשנו להיכנס לתמונה, ועשינו Field Research לפי הספר.
כדי לקצר סיפור ארוך מאוד שכלל הרבה ראיונות בארץ ובחו"ל עם יצרנים, אדריכלים, לקוחות פוטנציאליים, ושותפים פוטנציאליים עלו שלוש מסקנות מעניינות:
- א. השוק לא מקבל שילוב של שתי ההתמחויות אצל שחקן אחד. פרדיגמה שלא ניתן היה (ככל הנראה) לשנות. הלקוחות רצו לדבר עם יצרן תקרה על תקרה, ועם יצרן תאורה על תאורה.
- ב. אם בכלל השוק, גם אם בחלקו הקטן, היה מוכן להתייחס ליצרן אחד כבעל ה System, הוא היה מוכן להתייחס, גם אם באופן מסויג, ליצרן התקרות, ובשום פנים ואופן לא ליצרן התאורה.
- ג. במאמץ רב הגענו לחברת נישה גרמנית, מותג חזק מאוד, שנחשבת לאיכותית ברמה העולמית. היא פיתחה מוצר כזה, שמבחינה טכנולוגית ועיצובית היה מוצר גאוני. המוצר נכשל בשוק כישלון חרוץ.
כל התובנות האלה היו בשוק לפני שהחל מהלך החדשנות בחברה.
הפעילות הופסקה.
הגאונות היא 1% השראה ו 99% עבודה קשה
בשנת 1996 הגיעה למשרדנו חברה קיבוצית שהתמחתה בקבלנות משנה של חלקי פלסטיק מדויקים.
העבודה העלתה שתוחלת העיסוק בתחום המסורתי לעתיד, במיוחד לעתיד הרחוק, אינה מעניינת וטמנת בחובה סיכונים לא מעטים.
לחברה היה מוצר אחד בתחילת דרכו, שלא היה ברור מה הפוטנציאל שלו, ומה סיכוייו בשוק הבינלאומי שבו היו מתחרים חזקים, עתירי יכולות מו"פ, ושיווק.
ובכל זאת המסקנה האסטרטגית החד משמעית הייתה שיש להפסיק ולהשקיע בכל הכיוונים האחרים, לרבות אלה שהיוו את ה"פרות החולבות", ולהקדיש את כל משאבי ההון ותשומת הלב הניהולית במוצר זה.
לקחו עשר (!) שנים של מיקוד קנאי, תוך השקעה בלתי פוסקת במו"פ, רישום עשרות פטנטים, ובמקביל לימוד שיווקי של איך עובדים בתחום המורכב של המוצר (סה"כ הושקעו במיזם כ 100 מיליון ₪).
כמות ההתנגדויות שהייתה ההנהלה צריכה לעבור, מבפנים ומבחוץ, הייתה אדירה, ורק האמונה והנחישות אפשרו את המהלך.
היום החברה היא המובילה בעולם בתחומה עם מכירות וצבר הזמנות של מיליארדים.
לעיתים קרובות חדשנות אינה Insight של רגע והצלחת טווח קצר שמאוד פופולארית בימנו, אלא תרבות של משמעת שבה החדשנות היא עבודה קשה בעלת מחויבות רבה ולקיחת סיכונים גבוהים לטווח ארוך.
WTF אנחנו מוכרים?
לעיתים קרובות, החדשנות אינה במוצר אלא במודל העסקי.
בשנת 2006 היו ארבע חברות אלומיניום שהובילו את שוק הפתחים (בעיקר חלונות ודלתות) בישראל. כולן התחרו ביעילות הרכש של חומר הגלם, ביעילות הייצור של פרופילי האלומיניום, ובאגרסיביות המכירות.
אחת מהחברות הגיעה אלינו בשנה זו כדי לבקש שנעשה עבורה תכנון אסטרטגי.
תוצר העבודה היה חדשנות במודל העסקי. החברה לא תמכור יותר פרופילי אלומיניום, כי אם "מערכות פתחים ממותגות". שינוי המיקוד העביר את ההתייחסות לפרופיל האלומיניום מגורם מפתח להצלחה, לגורם בסיס. גורמי המפתח הפכו להיות תכנון מערכי פתחים בעלי ערך מוסף אדריכלי, מיתוג, ושיווק.
מכמה שנים לאחר מכן, החברה מובילה את השוק בצורה שאין עליה עוררין, ורווחיותה מרשימה בכל קנה מידה של כל ענף.
החברה נוסדה ב 1950, ומ 1966 החברה התמקדה בתחום הפתחים.
למה לקח לחברה לפחות 40 שנה כדי להחליט וליישם את המודל החדש?
במילה אחת קוראים זה פרדיגמה.
אז למה לא קודחים כאן?
מבחינתי שאלת השאלות היא האם היצירתיות והחדשנות היא מצב נדיר, שמתרחש מדי פעם באקראי או כתוצאה של מהלך מובנה, או שהן מצב טבעי, ורק ההפרעות הקוגניטיביות שלנו מכסות, מונעות ומדללות את סה"כ היצירתיות שעוברת למימוש.
מיכאלאנג'לו אמר (בניסוח חופשי שלא בהכרח נאמן בדיוק למקור) שכשהוא רואה גוש סלע, הפסל כבר בפנים, עליו כפסל רק להוריד את השאריות.
כל מלחין שמנסים לחקור אותו על מקור היצירה, הוא מתקשה להסביר. כמו שאמר מלחין מפורסם לאחרונה: התעוררתי באמצע הלילה והשיר היה מוכן. הייתי רק צריך להוריד אותו לדף.
בתהילים קכ"א אומר הכותב: "אשא עיני אל ההרים, מאין יבוא עזרי". אין סימני שאלה בתנ"ך. חלק מהפרשנים בעלי החוכמה העמוקה טוענים שהכותב אינו שואל. הוא מציין. מה"אין", מה"ריק" תבוא התשובה.
נטיית ליבי היא להאמין שהיצירתיות והחדשנות הנגזרת ממנה נמצאות בכל מקום בכל רגע ורגע.
אלה הם מי התהום שקרובים מתחת לרגלינו, רק קדח מעט והמעיינות ייפרצו.
אבל חוקי החיים מלאי בווריאציות שונות של חוקי "כאן אסור לקדוח".
את החוקים האלה צריך לחקור, ולפרק בעדינות בין המקומות שבאמת אסור לקדוח, למקומות שאין סיבה שלא, ואולי אפילו למקומות בהם בניגוד לכל היגיון חייבים לקחת סיכון ולקדוח.
הרי בסופו של דבר, את הסטייקים המשובחים ביותר עושים מפרות קדושות.
חדשנות ויצירתיות
"חדשנות ויצירתיות" הן מילות מפתח בכל ארגון שרוצה להישאר רלוונטי בימינו והן נזרקות לאוויר בהקשרים שונים. המילה "חדשנות" מופיעה בהקשרים כה מגוונים עד כי ניתן לבלבל אותה עם ביטויים שונים כגון השראה, יצירה ,יצירתיות, המצאה ועוד…
בין אם בטכנולוגיה, במחקר, בעולם העסקים או בארגונים הומניטריים, המילה "חדשנות" נזכרת לעתים קרובות ומזוהה עם צמיחה ופוטנציאל רווחיות. מילים אלה יחד עם "המצאה" ו"יצירתיות", נמצאות בשימוש מתמיד אבל לא מובנת כהלכה
אז… מהי חדשנות?
אז מהי בעצם המשמעות של המילה חדשנות?
המצאה לא יכולה להתרחש ללא יצירתיות, אבל רק יצירתיות אינה מספיקה כדי לפתח קונספט/מוצר שמיש.
חדשנות הינה תהליך מתכלל של הפיכת רעיון יצירתי או המצאה למוצר המונגש ומותאם לשימוש נרחב, כזה המוסיף ערך למשתמש. חדשנות מחברת הכל לטובת ניצול שימושי. זה כרוך בהפיכת המצאה להצלחה מסחרית ועידוד השימוש הנרחב בה. זה השלב שבו רעיונות שפותחו כראוי, הופכים שימושיים לקהל משתמשים המקבל מהם ערך שלא היה קיים קודם.
ביטויים של יצירתיות המצאה וחדשנות
סיפורה של נורת הליבון מדגים היטב את ההבדל בין המצאה וחדשנות, תומאס אלווה אדיסון הפך את ההמצאה לקונספט מסחרי ושמיש, הוא היה זה שהוציא לפועל והנגיש את מה שהיה קודם רעיון מהפכני והמצאה במעבדה בלבד.
סליל הלהט שהיווה את הבסיס לנורת הליבון הראשונה לא הומצא ע"י אדיסון, עקרון הפעולה של נורת הליבון הודגם לראשונה על ידי וורן דה-לה-רו בשנת 1840 כאשר חימם חוט להט עשוי פלטינה בתוך מכל ואקום. בשנים 1860–1880 ניסו חוקרים רבים לפתח את נורת הליבון – לא פחות מ-22 ממציאים הציגו נורת ליבון פועלת במהלך שנים אלו. למרות זאת, המצאת נורת הליבון החשמלית מיוחסת פעמים רבות לתומאס אלווה אדיסון (1879) שפיתח ושכלל אותה לטובת שימוש מסחרי.
בערב השנה החדשה של 1,880 ערך אדיסון הדגמה פומבית של נורת החשמל החדשה, והבטיח "נהפוך את התאורה החשמלית להיות זולה כל כך עד שרק העשירים יוכלו להרשות לעצמם נרות".
אדיסון זכור כממציא הנורה אף על פי שלא היה זה שהמציא את העיקרון אלא שכלל ושיפר אותו, הוא יישם הלכה למעשה תהליך של חדשנות והוצאה לפועל, (הוא גם היה זה שרשם פטנט על הנורות ששכלל ושהיו בעלות יכולות משופרות משל קודמיו). תצוגת התאורה החשמלית הקנתה לו את הכינוי "הקוסם ממנלו פארק", והוא השקיע את רוב מרצו בייצור מסחרי של נורות ובעיקר בפיתוח תשתיות חשמל מתאימות לתאורה חשמלית בהיקף רחב.
לא כל חדשנות מחייבת המצאה טכנולוגית חדשה
לא כל תהליכי החדשנות מבוססים על המצאות פורצות דרך ומשנות חיים, ככל שנתבונן על חדשנות בת זמננו נראה כי מדובר יותר ויותר בהתאמה ושיפור תהליכים ומוצרים כך שיתאימו לשוק המשתנה והתחרותי, כך נוצרו סוגים שונים של חדשנות המוצר בתהליך ובמודלים עסקיים המשנים את השווקים המסורתיים כמעט בכל תחום אפשרי .
ניתן להדגים תהליך חדשנות בהפיכה ויישום מסחרי של רעיון יצירתי למוצרים ושירותים שהפכו להצלחה מסחררת גם ללא המצאה טכנולוגית חדשה אלא בעזרת מוד לעסקי המבוסס על קונספט חדשני שלא היה בעבר.
אובר (Uber)ו Air B&B הן דוגמאות נהדרות –
בשני המקרים יצירתיות הייתה הכרחית בהפקת הרעיון של שיתוף ושל הנגשת הסעות לנהגים ברכבים פרטיים ואירוח בבתים / דירות פרטיות.
אובר (Uber)ו Air B&B פיתחו את הקונספט החדש בעזרת מודל עסקי רווחי ושיווק נרחב, שאפשרו להן לשנות לחלוטין את תעשיית שיתוף המכוניות והאירוח ברחבי העולם.
גם שיפורים ושינויים במוצר נכללים תחת ההגדרה 'חדשנות' כל עוד הם מיישמים קונספט/תהליך/רכיבים או יישומיםשלא היו קיימים בעבר ונותנים ערך חדש למשתמש למשל:
- פרוקטר וגמבל התאימו עצמם לטרנד העולמי של חיסכון בצריכת החשמל של מכונת הכביסה ומדיח הכלים על ידי מעבר לשטיפה במים קרים, והיו הראשונים לפתח חומרי ניקוי למים קרים שיעילותם זהה לחומרי השטיפה במים חמים.
- חברת 'לגו' מתאימה את עצמה לדרישות השוק והרגולציה האירופאית המכתיבות הפחתה בשימוש בחומרים מזהמים, והחלה לייצר את לבני המשחק שלה מבמבוק וחומרים מתכלים ידידותיים לסביבה, כשהיא מתחייבת להפסיק לחלוטין את הייצור המסורתי בפלסטיק עד שנת 2030.
ויש עוד ועוד דוגמאות רבות וטובות מתעשיות שונות.
לסיכום
תהליכי חדשנות הינם הכרחיים לכל ארגון, במיוחד בשוק העסקי ההיפר-תחרותי של היום. ניצול מוצלח של רעיונות חדשים הינו קריטי ליכולתו של הארגון להישאר רלוונטי, להתאים את עצמו לטרנדים, ובעיקר, להמשיך לתת ערך ללקוחותיו ולשפר את הרווחיות שלו.
קידום חדשנות בארגון
המשפט "חדשנות או למות" הינו שמו של הספר שפרסם טום פיטרס בשנת 1998. פיטרס, שליווה חברות רבות במסגרת עבודתו בחברת מקינזי והכשיר מנהלים רבים כמרצה מבוקש בהרווארד, קבע בדף הכותרת בספרו – "התחדשות בלתי פוסקת כאסטרטגיית הישרדות יחידה בעולם העסקים".
והרי לנו אתגר לכל מנהל חברה – איך הופכים את החדשנות לשגרה? הרי חדשנות ושגרה נשמעים כמו ניגודים מושלמים… אבל, כידוע אין ברירה, כי בזמן שאנו עוסקים בשיפור תהליכים של מוצר קיים, אי שם, מתחרה כלשהו (מוכר או חדש), מייצר מוצר חדש לגמרי ומתאים אותו לצרכי המחר.
למעשה פעמים רבות אנו רואים כי חברות מתמסרות לניהול צד ההיצע של הארגון, מטיפול ביצור, דרך הפצה ועד התמחור, ואכן הדבר עשוי להביא לשיפור בפריון. אולם ההזדמנויות והרעיונות לצמיחה אינם מצויים בצמצום או בהתייעלות, הם נמצאים במקום אחר לגמרי ודורשים סט חדש של כלים ותפיסות הן ברמה הארגונית והן ברמה האישית.
כמו שאמרו במעבדת התקשורת של MIT, הצבירה האיטית היא האויבת הגרועה ביותר של החדשנות. הכוונה הנה שאם נקדיש כל דקת ערות שלנו לעשות קצת יותר טוב ממה שעשינו אתמול, הרי שבהכרח לא נבלה כל שעת ערות בניסיון להמציא את "זה, מחדש ולפתח את "זה". בין שתי התפיסות שוררות סתירה ומתח מובנה, ודורשות התייחסות ובעיקר להקדיש זמן ומשאבים לפיתוח חדשנות ולא רק לייעול ושיפור (כבודם במקומם מונח).
כשאנחנו אומרים חדשנות או התחדשות אין הכוונה לפיתוח של המצאות, אלא לשיטה ולדרך חיים חדשה בארגון, דרך חיים הרואה בחדשנות אלמנט מרכזי וחיוני בהישרדותו של הארגון. אולם, לצערנו רק מעטות מחברות ממשכילות להכניס את החדשנות למהלך העבודה השוטף ולהפוך אותה לשגרה.
בחברות הגדולות בעולם ולאחרונה גם בישראל, מתחילים לעצב תהליכי עבודה שיבטיחו התחדשות מתמדת, כך למשל בחלק מהחברות רשאים העובדים להקדיש חלק מוגדר מזמנם לפתח ולבחון ישימות של רעיונות חדשניים שלהם. בחברות אחרות מונה מנהל בדרג הנהלה שתפקידו חדשנות, אולם פתרונות אלו מתאימים יותר לחברות גדולות ורווחיות.
האתגר הרבה יותר מורכב בכל אותם עשרות אלפי הארגונים הקטנים יותר- כלומר אצל מרבית החברות במשק. בארגונים הלא גדולים הללו ברור לכל כי מחד, לא ניתן לוותר על העיסוק בהתחדשות וחדשנות, אולם מאידך, החברה אינה יכולה להרשות לעצמה את אותם תהליכי חדשנות יקרים הקיימים בחברות הגדולות.
הניסיון שלנו מראה כי ניתן להצליח באתגר החדשנות גם בחברות לא מאוד גדולות מבלי להיכנס להשקעות גדולות מדי ולהמשיך בעזרתו את הצמיחה הרווחית.
אז איך עוברים ממצב של שיפור למצב של חדשנות?
מנהיגות
ראשית נדרשת מנהיגות הפונה לכיוון עתיד, מנהיגות קשובה, הפתוחה לחידושים, סובלנית לטעויות ומוכנה להשקיע מרווחי ההווה כדי להבטיח צמיחה רווחית בעתיד. איש חכם אמר פעם כי הבעיה איננה איך להכניס לראש מחשבות חדשות, אלא כיצד להוציא ממנו את המחשבות הישנות. וודאו כי המנהיגות בארגון שלכם אינה חוששת לשכוח תפיסות שאינן משרתות אותה יותר והיא נכונה ואף נלהבת ללמוד תפיסות חדשות.
עובדים מוכשרים
שנית, נדרשים עובדים מוכשרים, כאלה שיש להם את הכישרון, הרצון והסיבות הטובות לפתח חדשנות. וודא כי בחברה שלכם יש "טאלנטים"- כישרונות ותנו להם "לרוץ" ותראו עם מה הם "יחזרו הביתה". הוליווד, כמו גם קבוצות ב-NBA מבינות היטב מהו כשרון, ועד כמה שונה המילה כשרון מהמילה עובד או מועסק, אולם רובן המכריע של החברות "המסורתיות" אינן חושבות "כשרון", שהוא ללא ספק מיומנות מרכזית במאה ה- 21.
ראו בכל עובד שלכם כשרון, איש עסקים, יחידה עסקית של איש אחד, ואפשרו להם להראות את גדולתם בכל הזדמנות. לצד הכישרון חפשו גם את פרקליטי השטן, את אותם עובדים שתמיד חושבים אחרת. אותם עובדים המאתגרים את ההסכמות הכלליות הרווחות בחברה שלכם, יהיו אלו שיאתגרו באמת את ניסיונות החדשנות ויעלו את העשייה לרמה אחרת.
הקשבה ללקוחות
שלישית נדרשת הקשבה ללקוחות. הלקוחות הם המקור לצרכים בלתי מסופקים ומהווים הזדמנות לאתר את אותם המקומות בהם נדרשים מוצרים חדשים, רעיונות, שירותים ופתרונות חדשים.
תהליכי עבודה
רביעית, כדי שהכול "ינגן" כראוי ובקצב נכון נדרשים תהליכי עבודה שהינם מסודרים מחד ומהירים מאידך, כך שיאפשרו תגובה מהירה של אישור התקדמות, או פסילה של כל רעיון וחידוש. פתחו תהליך פיתוח מהיר של אבות טיפוס של מוצר או שירות חדשים, וראו בו כאחת מהמיומנויות העיקריות של החדשנות.
הנהלה
חמישית, יש לוודא כי הנהלת מכירה החברה בחשיבות הנושא ומאמינה בבניית אקלים המעודד התחדשות מתמדת, בנוסף יש ליצור מודעות לנושא החדשנות, בכל הרמות בארגון, והבנה שרבים בארגון יכולים לתרום ולהיתרם מפעילות שתבטיח התחדשות מתמדת. משהושגו היעדים הללו יש לעצב תהליכי עבודה וניהול שיבטיחו הקשבה, בחינה והחלטה מהירה לגבי כל רעיון חדשני ורלוונטי. בכל ארגון יש להתאים את התהליכים לאופי הארגון, התרבות הארגונית והמבנה הארגוני.
אישור להיכשל
ומעל הכול מרחף האישור להיכשל.
ההמצאות הגדולות ביותר הינן פרי של כישלונות אין ספור, ניסיונות אמיצים שהעלו ולא כלום אבל הזינו את "הפעם הבאה", את הניסיון הבא. צרו בארגון שלכם אפשרות לנסות ולהיכשל, הפכו את הכישלון לדרך ללמידה והתפתחות ולא למשהו שיש להסתיר או להחביא והתוצאות תגענה. זכרו אף אחד לא עושה שום דבר נכון בפעם הראשונה.
לסיכום: בסביבה העסקית בה אנו פועלים, שהדבר היחיד הקבוע בה הוא – שדבר אינו קבוע וקצב השינויים מהיר, שילוב תהליכי חדשנות והתחדשות הינו חיוני, והאתגר, כאמור, הוא באופן שתהליכים חיוניים אלו מותאמים "לפי מידה" לכל ארגון וארגון.
מדובר בסדרה של אתגרים, שהקשה מכולם היא היכולת לקבל החלטה כואבת – כי לא כל מה שעבד לנו בעבר יעבוד גם מחר.
והחדשות הטובות? בחברות שאימצו תהליכי התחדשות וחדשנות ניתן בהחלט לראות שיפור בכל הפרמטרים המשמעותיים, הן במוטיבציה של העובדים והן ברווחיות.
חדשנות בתקופות שפל ומשבר
"עסקים לא חיים על עקומות התפלגות נורמליות" אמר אחד המרצים שלי לכלכלה והצליח לבלבל את כל מה שידעתי עד אותו רגע על כלכלה מאוזנת ו"שיווי משקל". עולם העסקים בן זמננו, בעידן השוק התחרותי והמשתנה ללא הרף, הוא עולם מורכב, וככל שמערכת אקולוגית מורכבת יותר, כך גדל הסיכוי שהיא מושפעת מתנודתיות ושינויים. "לעקומות ההתפלגות הרגילות שלנו יש זנבות הרבה יותר שמנים ממה שאנחנו מבינים" המשיך המרצה ושינה לעד את הסתכלותי על כלכלה בת זמננו ועל גלים של התחדשות בשווקים. רק לאחרונה, אחרי שנים של ניסיון בתעשייה הצלחתי באמת להבין, ואפילו לחוות על בשרי את אותם 'גלים של התחדשות'.
איך זה קשור לחדשנות?
תכנון חדשנות בתאגידים מתחיל לרוב בשאלה "מה עומד להשתנות בעתיד?" אולם נראה כי בימינו שימושי יותר לשאול "מה לא".
ניתוח תרחישים רגיל יוכח כמעט בוודאות כשגוי בעידן של ימינו. המורכבות תוליד אירועים שתבניות רגילות לא יכולות לחזות, בעולם כזה רק יכולות כמו יצירתיות, גמישות מחשבתית ותגובתיות מהירה יצילו תאגידים מתנודות ומשברים שהפכו להיות חלק מהמציאות.
אם נבחן את החברות הגדולות והמצליחות של זמננו כגון גוגל, אפל ואמזון, נגלה כי כך בדיוק הן בנויות ומתנהלות, זהו חלק מסוד ההצלחה שלהן.
הרס יצירתי והזדמנויות
הכלכלן האוסטרי ג'וזף שומפטר Schumpeter (1934), הביא לדיון כמה טיעונים על האופן שבו עסקים מחפשים הזדמנויות חדשות ויתרון תחרותי. אחד הטיעונים המפורסמים ביותר שלו קשור למושג "הרס יצירתי".
שומפטר תיאר את הקפיטליזם כמערכת שוק דינמית המשתנה ללא הרף. (הוא ממש ניבא את הכלכלה של ימינו וכמה שהוא צדק…)
"השינויים האלה קורים בגלל רעיונות ותהליכים חדשים שמשתלטים על הפרדיגמה הנוכחית (הסטטוס קוו המוכר) ויוצרים דרכים חדשות לייצור, למתן שירותיםשירותים ולידתן של תעשיות חדשות לגמרי", טען שומפטר.
לטענתו, ה'הרס' וחוסר האיזון הם מה שגורם לקפיטליזם להתפתח ולצמוח, ולא הרעיון המקובל בדרך כלל של שיווי משקל כלכלי. בדרך זו, הוא מכנה את חוסר האיזון הזה "הרס יצירתי" מכיוון שלעתים קרובות חדשנות מובילה לכאוס בשוק: מוצרים מתיישנים ונעלמים, חברות נסגרות ואנשים מובטלים – כל אלה הן השלכות של מה שהוא מכנה "ההרס", ובכל זאת, הוא מאמין שאלו השלכות הכרחיות כדי שיתבררו פתרונות חדשים שמשביחים ומקדמים את איכות החיים.
התיאוריה של שומפטר לא הובנה מיד בהתחלה, אולם לאחר שנים ודוגמאות רבות בתעשייה, ברור לכולנו כי חדשנות (בעיקר טכלנולוגית), הגורמת להתיישנות של מודלים ישנים, היא אמנם הרסנית במידה מסוימת , אולם היא זו שיוצרת הזדמנויות חדשות, מאפשרת צמיחה והתחדשות, ובכך מקיימת המשכיות וקידמה.
מנקודת מבט עסקית, רק חברות עם יכולות דינמיות, תגובתיות מהירה לשוק ותהליכי חדשנות שגרתיים, שורדות גלים של "הרס יצירתי", ואין זה תלוי בגודלן או בהון העצמי שלהן. דוגמאות מצוינות לכך הן חברות כמו נוקיה ובלאקברי, שהיו מובילות שוק ובכל זאת לא הצליחו לחזות ולהגיב בזמן לשינויים בתעשיית הסלולר.
במאמר שכתב בשנת 1934, בעיצומו של השפל הגדול, טען שומפטר כי אירועים של שפל הם חלק בלתי נפרד מתפקודה הרגיל של המערכת הכלכלית, וחשובים להמשכיותה.
תגובה למשבר
לאורך ההסטוריה, דווקא תקופות משבר ושפל כלכלי הביאו לגלי יצירתיות והמצאות מהן יצאו מוצרים ושירותים רבים, כמה מהדוגמאות היותר מוכרות כיום נולדו בתקופת המשבר הכלכלי בארה"ב בשנת 2009, כמו Airbnb , Dropbox ועוד…
השותף דאז בקרן השקעות ההון-סיכון סקויה קפיטל, גרג מקאדו, ניסח את זה בצורה נפלאה לוול סטריט ג'ורנל ב-2009: "…הרבה סטארט-אפים התחילו בזמנים טובים ונפלו להרגלים רעים שיכולים להרוג אותם עכשיו. המסר של סקויה קפיטל היה לא לקפל את האוהלים לגמרי (או בעברית תקנית – לא לסגור את הבסטה), אלא להעריך את המבנה והמטרות מחדש, סקויה הטיפה "להעז לתכנן מחדש"… וזה כלל גם בחינה מחודשת ואמיצה, של פרות קדושות שנראו קודם בלתי ניתנות לשינוי."
במקום להקטין את ההשקעות שלה, סקויה עבדה עם חברות שהייתה להן מערכת ברורה של יעדים. בשנת 2009, היא ביצעה השקעת סיד של 600 אלף דולר ב-Airbnb, כשהיא מתרשמת מהמיקוד של החברה בתרבות ובשירות לקוחות. סקויה גם הגבירה את ההשקעה שלה בחברת אחסון הקבצים Dropbox, שהתמקדה במתן חווית משתמש פשוטה, והמשיכה להרוויח כ-2 מיליארד דולר כשהחברה יצאה להנפקה ב-2018.
בתחילת מרץ 2020, במשבר הקורונה, סקויה פרסמה עצות דומות כיצד חברות יכולות לשרוד את המשבר העולמי שיצרה המגפה, בפרסום ב-Medium, יעצה קרן ההשקעות לחברות הפורטפוליו שלה לנקוט בצעדים אמיצים יזומים כדי לטפל במשבר שעל הפרק. הפוסט הסתיים במשפט:
"לאחר שעברנו בהצלחה כל מיתון עסקי במשך כמעט חמישים שנה, למדנו לקח חשוב – אף אחד לא מתחרט על ביצוע התאמות מהירות והחלטיות לנסיבות משתנות… במובנים מסוימים, העסק משקף את הביולוגיה כפי ששיער דרווין, אלה ששורדים "אינם החזקים ביותר או האינטליגנטים ביותר, אלא המתאימים ביותר לשינוי."
משבר הקורונה מייצג כישלונות רבים של חברות כאלה שהשקיעו שנים בהמנעות מתנודתיות, ביססו בנחישות את עמידותן האיתנה וחסרת הגמישות מול סיכונים קטנים ומצאו את עצמן לא מוכנות להתמודד עם המגיפה הגדולה שהגיעה ושינתה את כללי המשחק.
להתגמש כדי להיות מוכנים להגיב
אז איך בכל זאת ניתן להתכונן ולהגיב בעיתות משבר?
ברור לכולנו שלא ניתן כדי למנוע את ההפתעות וה 'שינויים בכללי המשחק' בשווקים, ובעוד ההנהלה לא יכולה להאט את הדחיפה להתייעלות, חשוב לטפח במקביל, את התכונות שיאפשרו לארגון להגיב במהירות לשינויים. כלומר, לפעול באופן יזום, מתוכנן ומבוקר כדי ליצור גמישות (מחשבתית ותפעולית), לבצע בחינה יצירתית של סיכונים והזדמנויות עתידיות באופן קבוע, לבחון שינויי מגמות ותגובות אפשריות כל הזמן (ולא רק בעיתות משבר), כל אלה ישפיעו לטובה על יכולת התגובה המהירה של ארגונים לתרחישים בלתי צפויים.
ברוב הארגונים לא קיימת פניות זמינות ויכולת לבצע זאת ללא עזרה, אין צורך להמציא את הגלגל מחדש, אנו ממליצים להיוועץ באנשי מקצוע המומחים בבניית תהליכים כאלה.
לסיכום
אחת התכונות החשובות ביותר בעידן האי וודאות והאי יציבות הכלכלית, היא הגמישות ויכולת התגובה המהירה, אלו הן התכונות הבסיסיות המאפשרות לארגון ליישם שינויים מהירים ולהמשיך לתת ערך ללקוחותיו, אלו הן גם התכונות העומדות בבסיסה של תפיסת החדשנות המדברת על "גלים של הרס יצירתי" ושינויים בשווקים.
כל עוד בני אדם ותאגידים אינם בני אלמוות, תמיד נחיה בעולם של התפלגות "זנב שמן" כפי שהסביר המרצה שלי, המעט שאנו יכולים לעשות הינו להכיר בכך שעסקים אינם חיים על עקומות התפלגות נורמליות, ואז נוכל להתחיל לבנות חברות שישגשגו בעידן האי וודאות, בעזרת יכולות דינאמיות של גמישות יצירתיות ותגובתיות מהירה למצבים משתנים.
